过去一年，实体零售、电商均把生鲜作为核心领域发展，近期各家更是动作频繁。上游：沃尔玛建立中央配送中心；一号店上线“特产中国”，通过产地直销模式打造独特供应链；永辉引入牛奶国际，意图强化采购渠道。中游：华润万家推出“生鲜合伙人”制度，优化内部管理。下游，家乐福、麦德龙开便利店；顺丰速运推行“嘿客”，社区“巷战”如火如荼。

　　“对于实体商超，这是其对抗电商的‘最后堡垒’，物流及包装是其天然的优势。而对于后者，他们对高附加值产品的推广更有心得?！绷掏鞅嘀钫窦蚁蚰隙技钦弑硎?，眼下这种生鲜渠道大战对双方都有好处?！安分睾隙鹊?，未来会让市场更加专业化、品牌化。”

　　产品：高端水果V S大众生鲜

　　“顺丰平台目前主打高端化，主要选取具有渠道稀缺性的产品，比如进口水果占总体SK U 40%以上，冷冻与水果占到40%以上的销售额。”顺丰优选副总裁陈旭告诉记者，目前生鲜电商刚兴起，消费者认知不够，高端食品有足够的毛利率覆盖物流成本，是比较好的切入点。

　　据其介绍，顺丰优选希望用较低价格抢占市场份额，但还是有10%以上毛利率。相比之下，超市的生鲜部门毛利率均在10%左右徘徊。联商网主编诸振家补充说：“水果相对标准化，损耗低，比较适合电商业态。”

　　无独有偶，一号店、本来生活等进入生鲜领域，同样是主打水果品类。今年，一号店单独成立了生鲜事业部，而5月份成立的特产中国则是其重点战略项目?！疤夭泄芄灿?000个SK U，生鲜水果占10%左右，但销量占了50%以上?！痹诤糜侄嗳沃暗囊缓诺晏夭泄擞芗嗵找赘嫠呒钦?，“不同于商超销售日?；氪笾诨?，电商考虑的是依靠推广活动，主推销量最大的产品?！?/p>

　　陶易告诉南都记者，一号店采取订单农业的预售模式，除了避免物流成本的损耗，另一个是保证水果的新鲜?！氨热绱城啦烧陆咸咽?成熟时采摘，我们则是7.5成熟采摘，加上运输时间，保证到消费者手里还是新鲜的?！?/p>

　　相比于电商们选用标准化的水果作为切入口，非标准化的叶菜肉类则是超市的核心竞争力。沃尔玛、昌大昌超市最大的产品销售均来自叶菜肉类等大众消费品?！拔颐窍衷谑称废壅既邢哿?0%，六成来自生蔬肉类，水果只有10%?！辈蟛凶芫碚缭痉伤担骸澳壳霸诮谒雀呙房赡艿缟逃欣罂占?，但大众化、低价值产品电商是不可能进入的。”

　　华润万家南区人力资源总监张庆琳补充说：“大众化产品要求及时性与互动性，信任感是很重要的。逛超市买生鲜是一种‘生活方式’，电商是无法取代这个层面的。”

　　物流：最后一公里V S中央配送中心

　　相比较来说，物流成本是目前每个生鲜电商最大的痛点。据陶易介绍，一号店生鲜业务以开放商城联营为主，自营比例很低?！白杂锪髅康コ杀?5元以上，很难覆盖?！倍杂谔夭泄缓诺曛饕涸鹩乒?，监控后台数据，而具体物流、售后则由当地合作伙伴负责?！暗诒鄙瞎闳鲆缓诺曛氐闱颍颐且灿氲谌胶献鹘⒗淞炊游?。如果订单规模大于1万元，自建物流可能降到10块/件，比第三方物流15块/件便宜?！?/p>

　　背靠顺丰速运的顺丰优选则由80%销售量来自自营B 2C项目，但最后一公里同样艰难?！袄淞词俏颐堑暮诵木赫χ?，我们目前在55个城市实现生鲜配送，主要是当地有顺丰速运的冷库及冷链队伍，这部分的前期投资是千万级别的，门槛极高?！背滦袢缡潜硎荆谂渌吐吠?，除了北上广以冷库车配送，其他城市均采取泡沫干冰的简易模式。去年记者曾采访沱沱工社总经理杜非，当时沱沱工社共有共计4000平方米的4个冷库和15个配送站，总计投入物流成本亦达千万，占总成本50%以上，而其发展了5年多，目前配送范围也仅在北京市六环以内。1

　　“电商必须重建物流中心，但超市每个单店就是一个配送点，只要控制好销售库存的关系，完全不需要在物流叠加太多成本?！绷闶圩叶±嫠呒钦撸⒉豢春蒙实缟讨饕巧柿煊虻墓┯α赐度朐陡哂谄渌煊?，而这是商超的核心。

　　甄跃飞同样告诉记者，昌大昌主要从四个自营基地配送，每天两次远距离配送，而每个门店会成为周边特色农产品的配送中心，途中产品有进有出，避免空载的虚高成本?！巴?，相比电商一次几十斤的发货量，我们每车装载量5吨，这个运输规模是不能比的?！本萜浣樯埽蟛饰锪鞒杀菊枷奂?%左右。

　　沃尔玛同样建立生鲜配送中心，但其目的是精简供应商以及减少经销批发环节。沃尔玛华南区媒介经理张伟霖透露，目前沃尔玛共有10个生鲜配送中心，第11个也将在今年底投入使用，进而实现全国覆盖。沃尔玛高级副总裁博睿曾对媒体表示，一个中心投入在1000万美元以上，但通过生鲜配送中心，沃尔玛则减少了绝大部分的中间环节的损耗及管理成本。过去一年，沃尔玛全品类供应商及猪肉供应商分别为8000个及80个，均是去年数字的1/3。

　　不仅仅是吸客利器

　　不管是电商还是超市，生鲜的最大价值一直是吸客手段?！吧收颊宓缟滔鄱畈蛔?%，但每家电商都涉足，因为其带来的客户黏性价值是远高于产品本身的。”陶易告诉记者，一号店对特产馆合作伙伴的选取严格，首先是当地政府授权的唯一经销商，其次每年一签，并且有评分要求，两个月前就有5个馆因为评分低而关闭。据其介绍，特产中国没有销售K PI考核，生鲜产品只从销售额收取2%的服务费以及150元的月费，远不能摊平成本。

　　“对于超市而言，生鲜销售额占比40%，但利润占比10%左右。但在目前市场愈发不景气的情况下，继续试图扩大传统的电商服装销售额，还不如想办法提高生鲜毛利率?！倍±缡潜硎?。

　　甄跃飞告诉记者，生鲜的灵活性是超市最出效益的地方?！氨热缢嫡拷昕赡芎Ｏ示佣?，白云店外来工多，可能口味偏辣，而价格则向门店周边批发市场看齐?！本」懿糠稚士鞅鞠郏热缂Φ暗缺匦杵?，但通过灵活管理，昌大昌依然保持10%的生鲜毛利?！八淙幻炔还渌防啵适浅凶钗榷ǖ南纸鹆??！?/p>

　　华润万家同样看到这点?！吧适且幌咴惫た煽爻潭茸畲蟮钠防?，比如说加工环节、生产规划环节可以影响毛利率；而定价及宣传推广则对销量造成很大影响?！被笸蚣夷锨肆ψ试醋芗嗾徘炝崭嫠呒钦?，不同于非生鲜领域的定价权及促销活动统一由总部安排或报备，生鲜领域一线员工具有定价决策权，在总部设定的报价范围内通过产品等级、当日时间段及周边竞争对手等因素定价及促销。

　　今年7月，华润万家引入“生鲜合伙人”机制，门店生鲜部门超额利润由生鲜员工共享，许多员工因此几乎多拿了半年工资，更高的积极性也带来明显的效益变化。“我们预计这种绩效机制可以体现毛利率的增长，目前运行一季度后，毛利率增长了1%?！闭徘炝杖衔蠢吹纳什恢皇浅械奈屠?，更是盈利工具。